szkolenia.legnica.pl

O odmienności podejścia strategicznego do wynagrodzeń od podejścia tradycyjnego, decyduje wystąpienie związku przyczynowo-skutkowego między wynagrodzeniem, a strategią organizacyjną przedsiębiorstwa.

Rysunek 1. Uproszczony schemat powiązań miedzy strategią wynagrodzeń a globalną strategią przedsiębiorstwa i strategią zarządzania zasobami ludzkimi.

Źródło: G. Gruszczyńska-Malec, Strategia wynagrodzeń w aspekcie globalnej strategii przedsiębiorstwa.

Budowa strategii wynagrodzeń

Od opracowania odpowiedniej strategii wynagradzania i stworzenia skutecznego systemu wynagrodzeń zależy między innymi powodzenie firmy na rynku. Wynagrodzenie wpływa na motywację pracowników, ich zachowanie i kulturę organizacyjną całego przedsiębiorstwa. Aby stworzyć strategię wynagrodzeń należy przejść kilka etapów: stworzyć wizję i filozofię wynagradzania, określić zasady projektowe, opracować projekt systemu wynagradzania, a następnie ustalić zasady stosowania systemu i administrowania nim.

Dobra strategia wynagradzania pozwala odpowiedzieć na poniższe pytania (za: B. Łapiński).

• jaka jest rola wynagradzania?
  
• czy struktura wynagrodzeń powinna być wewnętrzna czy określona przez rynek?
  
• jaki powinien być poziom wynagrodzeń w stosunku do rynku?
  
• czy wynagrodzenia powinny być powiązane z pracownikiem czy ze stanowiskiem?
  
• Jak powinno się wynagradzać za sposób pracy czy za wyniki?
  
• jaka powinna być proporcja stałych i zmiennych składników wynagrodzenia?

W zależności od tego, jak dana firma odpowiedziała na kolejne pytania, strategie wynagrodzeń różnią się od siebie. Oczywiście, konstruując system wynagrodzeń, trzeba udzielić odpowiedzi również na szereg innych pytań, jednak nie mają już one strategicznego znaczenia. Strategia wynagradzania w firmie jest więc wypadkową wielu decyzji, które należy mieć na uwadze przy jej konstruowaniu.

Jaka jest rola wynagradzania?

Rolę wynagradzania w firmie można zdefiniować dwojako. Wynagrodzenie w porównaniu z innymi sposobami motywowania może pełnić rolę wspomagającą. Wówczas jego głównym celem może być na przykład zapewnienie pracownikowi poczucia bezpieczeństwa. Cele firmy i pożądane zachowania jej pracowników są wzmacniane w inny sposób, na przykład poprzez szkolenia, system ocen czy sposób komunikowania. Wynagrodzenie może też pełnić w firmie rolę sterującą. Wówczas jest motorem zmian lub podstawowym czynnikiem komunikowania pracownikom, jakie rezultaty firmy i ich zachowania są najważniejsze. Jest to strategia stosowana zwykle w działach handlowych i ma ona komunikować handlowcom, jak ważny dla firmy jest udział w rynku i dobra obsługa klientów. W firmach stosujących tę strategię, zrealizowany projekt odzwierciedla się w systemie premiowania czy rocznych podwyżkach. Firma, poprzez wynagrodzenia, powinna motywować pracowników do zachowań niezbędnych, aby mogła ona osiągnąć założone cele.

Odpowiedzi na pytanie, jak określić te niezbędne umiejętności, może dostarczyć model kompetencji. Firmy Hewitt Associates, Hay Group, William Mercer i Towers Perrin przeprowadziły wspólnie badania na temat wykorzystania modelu kompetencji. Pokazały one, że 25% firm stosujących ten model wykorzystuje go jako narzędzie do budowania systemu wynagrodzeń. Lista kompetencji nie powinna być zbyt długa oraz powinna obejmować tylko zachowania najważniejsze z punktu widzenia osiągnięcia strategicznych celów firmy. Mogą to być takie zachowania jak: dobra komunikacja z klientami i współpracownikami, umiejętność pracy zespołowej, zorientowanie na wyniki czy podejmowanie ryzyka. Po określeniu listy zachowań, które chcemy wzmacniać u pracowników należy podjąć decyzję, które z nich będziemy wzmacniać za pomocą systemu wynagrodzeń. Systemy wynagrodzeń są bardziej odpowiednie do kształtowania orientacji na wyniki, niż zachęcania do dobrego komunikowania się czy twórczego podejścia do problemu. Opracowując owe systemy warto więc pamiętać, że firma nie musi płacić za wszystkie konieczne zachowania pracowników. Zawsze trzeba znaleźć taki program motywacyjny, który zapewni największe efekty. Należy zdecydować, czy w strategii wynagradzania wynagrodzenie będzie pełnić funkcję sterującą czy wzmacniającą. Przy zdecydowaniu się na strategię, w której wynagrodzenie ma rolę sterującą, trzeba też określić, co ma być wzmacniane za pomocą wynagrodzeń.

Czy struktura wynagrodzeń powinna być wewnętrzna czy określona przez rynek?

Tworząc strategię wynagradzania należy zdecydować, czy ważniejsze jest utrzymanie lub wprowadzenie wewnętrznej struktury wynagrodzeń, czy podążanie za tym, co pracownikom oferuje rynek. Zdecydowanie się na wewnętrzną strategię nie oznacza, że trzeba pominąć w jej tworzeniu informacje o sytuacji na rynku. Niestety strategia ta wyklucza później uwzględnianie zmian sytuacji rynkowej. Prowadzi to często do przepłacania lub niedopłacania niektórych pracowników w stosunku do rynku. W przypadku niedopłacania może to prowadzić do trudności w utrzymaniu zatrudnionych lub znalezieniu nowych pracowników. Taka orientacja dominuje w firmach będących monopolistami na rynku, a więc niezmuszonych do konkurencji. Spotykana jest także w firmach dużych, scentralizowanych, o jednolitym profilu działalności, gdzie dominuje długi cykl produkcyjny i wymagane są duże nakłady kapitałowe.

Jaki powinien być poziom wynagrodzeń w stosunku do rynku?

Poziom wynagrodzeń decyduje o kosztach pracy w firmie, a więc pośrednio i o jej rentowności. Zdecydowanie się na strategię opartą na rynkowym poziomie wynagrodzeń wymaga od stosującej ją firmy większej elastyczności, a także stałego śledzenia poziomu wynagrodzeń na rynku. Wynagrodzenia wyższe niż oferowane na rynku, obniżają konkurencyjność kosztową firmy, chyba że wiążą się z co najmniej taką samą przewagą w wydajności pracy. Z drugiej jednak strony oferowanie niższych wynagrodzeń od tych na rynku, grozi utratą pracowników. Wygląda na to, że najlepiej znaleźć złoty środek. Konieczna jest do tego znajomość pozycji firmy na rynku pod względem wysokości wynagrodzeń. O znaczeniu rynkowych porównań wynagrodzeń napisano już tyle, że ograniczymy się w tym miejscu do jednej uwagi. Oprócz określenia pozycji firmy na rynku względem sprecyzowanej grupy firm, którą traktujemy jako konkurencję (może to być branża lub region), należy odpowiedzieć sobie na jeszcze jedno pytanie - na jakim poziomie w stosunku do rynku mają znajdować się poszczególne składniki wynagrodzeń? W przypadku działu handlowego można tutaj przyjąć między innymi następujące zasady. Wysokość wynagrodzenia może być, w przypadku menedżerów i najlepszych handlowców, powyżej średniej rynkowej. Generalnie wysokość stałej części wynagrodzenia można ustalić w okolicy średniej rynkowej, natomiast zmiennej części wynagrodzenia - powyżej średniej rynkowej.

Czy wynagrodzenia powinny być powiązane z pracownikiem czy ze stanowiskiem?

Firma może wybrać, czy pragnie wynagradzać osobę czy stanowisko, na którym ona pracuje. Płacąc za stanowisko, należy stworzyć określony pakiet wynagrodzeń dla każdego stanowiska w firmie, w zależności od zakresu i trudności obowiązków. Tworząc taki pakiet należy także brać pod uwagę rynkową lub wewnętrzną wartość stanowiska. Nie uwzględnia się jednak osoby pracownika, który pracuje na danym stanowisku lub w przyszłości je obejmie. Firma, która decyduje się na odwrotny wariant, ustala natomiast wynagrodzenie osobno dla każdego pracownika, w zależności od jego kwalifikacji lub wyników pracy. Wynagrodzenie określane dla danej osoby, oparte może zostać na modelu kompetencji, co motywuje do zdobywania dodatkowych umiejętności i podejmowania dodatkowych obowiązków. Wymaga to wprowadzenia systemu opartego na wynagradzaniu za umiejętności lub struktury z szerokimi przedziałami płac, czyli tzw. broadbandingu. Jego wadą jest konieczność stosowania odmiennych systemów administrowania wynagrodzeniami dla różnych kategorii lub poziomu stanowisk. Z kolei wynagrodzenie zależne od stanowiska sprzyja kontrolowaniu budżetu, ponieważ czyni koszty wynagrodzeń bardziej przewidywalnymi i upraszcza administrację płac. Przyjęcie tego wariantu strategii wynagradzania powoduje zmniejszenie ich zróżnicowania na takich samych stanowiskach. Może jednak zwiększyć koncentrację pracowników na tytułach i hierarchii, ponieważ tylko awans może zapewnić im podwyżkę.

Powinno się wynagradzać za sposób pracy czy za wyniki?

Wynagradzanie za osiągnięte wyniki pomaga w zorientowaniu pracowników na rezultaty, dlatego często stosuje się tę strategię na stanowiskach menedżerskich i w działach sprzedaży. System ten z jednej strony daje możliwość wpływania na wysokość zarobków, z drugiej jednak może wywoływać poczucie niesprawiedliwości i frustrację, gdy na wyniki pracownika silnie wpływają czynniki niezależne od niego. Sytuacja taka pojawia się miedzy innymi w okresie recesji. Ciężka sytuacja na rynku powoduje, że zwiększona w porównaniu z poprzednimi okresami ilość pracy okazuje się niewystarczająca do utrzymania poprzedniego poziomu wyników, a co za tym idzie - zarobków. Wynagradzanie za wyniki nie uwzględnia również środków, za pomocą których cel został osiągnięty. Mogą się one okazać w długim okresie czasu ważniejsze dla firmy, szczególnie pod względem budowania potencjału rozwojowego. Okazuje się mianowicie, że wiele działów handlowych odchodzi od prowizyjnego wynagradzania handlowców na rzecz wynagradzania za sposób pracy, na przykład sposób obsługi klienta. Oparcie wynagrodzenia na sposobie pracy może być jednak również odbierane jako niesprawiedliwe, ponieważ dużo silniej zależy od subiektywnej oceny przełożonego. Pomaga natomiast wdrażać procedury i rozwijać pożądane postawy i umiejętności. Można je stosować w przypadku, kiedy trudno jest określić wyniki pracy poszczególnego pracownika, na przykład jeżeli oceniane są wyniki pracy zespołowej. Można również połączyć oba warianty, decydując w jaki sposób powiązać te oba sposoby oceny pracy z wynagrodzeniem.

Jaka powinna być proporcja stałych i zmiennych składników wynagrodzenia?

Stałe składniki wynagrodzenia dominują zwykle w firmach utrzymujących udział w rynku i sprzedaż na ustabilizowanym poziomie. W firmach takich wysoce cenioną wartością jest długi staż pracy. Przeznaczają one często znaczne środki na pełne wyrównanie inflacji lub podwyżki w ramach korekt rynkowych. Dominacja stałych składników wynagrodzenia daje poczucie bezpieczeństwa i stabilizację. Powoduje jednak często trudności w pozyskaniu ambitnych i dynamicznych pracowników oraz zwiększa ryzyko odejścia najbardziej cenionych. Z powodu stosowania tej strategii powstają też trudności w powiązaniu kosztów pracy z wynikami firmy. Stosowanie tej strategii może także powodować u najlepiej pracujących poczucie nieadekwatnego wynagradzania ich pracy, zwłaszcza w stosunku do najsłabszych członków zespołu.
Zmienne składniki wynagrodzeń dominują natomiast w firmach nastawionych na wysoką efektywność operacyjną i kosztową. Strategię tę stosują firmy o silnej orientacji marketingowej, dla których jednym z ważniejszych celów jest podnoszenie wydajności i jakości pracy. Strategia ta umożliwia powiązanie wyników osiąganych przez poszczególne działy firmy z kosztami ich pracy. Stosowanie tej strategii wymaga jednak dbałości o częste i precyzyjne komunikowanie pracownikom celów i zasad zmiennego wynagrodzenia. Wielu z nich trudno przyzwyczaić się do dużej zmienności płacy - jest to bardzo stresujące w obecnej sytuacji na rynku. Strategia ta dominuje w działach handlowych. Prowadzi przez to często do wypalenia się handlowców.

Najprostsza klasyfikacja stosowanych strategii wynagradzania jest powiązana z podziałem organizacji na typy w zależności od stopnia rozwoju i kondycji organizacji. Rozważając w ten sposób strategie wynagrodzeń możemy posłużyć się jednymi z najbardziej popularnych metod analizy strategii organizacyjnych: macierzą Boston Consulting Group (BCG) i metodą cyklu rozwojowego firmy.

Typy organizacji

Pierwsza z metod, metoda macierzy BCG dzieli organizacje na cztery typy, zależnie od ich względnego udziału w rynku i tempa jego wzrostu:

• gwiazdy,
  
• dojne krowy,
  
• znaki zapytania,
  
• psy.
  
  Ponieważ metoda ta jest bardzo znana, ograniczę się tutaj tylko do krótkiego przypomnienia. „Gwiazdy” i „Dojne krowy” to przedsiębiorstwa efektywne. „Znaki zapytania” to, jak nazwa wskazuje, przedsiębiorstwa co do których nie ma pewności, czy uda się uczynić je sprawnie działającymi i efektywnymi, czy też spadną do kategorii „Psów”. „Psy” natomiast, są to organizacje nienadążające za pozostałymi, w kiepskiej kondycji i bez specjalnego potencjału rozwojowego.
  Tę standardową metodę marketingową łatwo można przystosować do potrzeb zagadnienia wynagrodzeń. Należy w tym wypadku za podstawę wyodrębnienia typów przedsiębiorstw przyjąć kluczowe w kształtowaniu wynagrodzeń kryteria: efekty bieżące i potencjał rozwojowy w długim okresie. W tym ujęciu określonym typom organizacji odpowiadają różne pod względem ich realnego poziomu i struktury strategie wynagrodzeń. Poszczególne typy organizacji przedstawione są w tabeli poniżej.
  
  Tabela 1. Typy organizacji wyróżnione według macierzy BCG
  ze względu na kryteria kształtowania wynagrodzeń.
  
  

  

  
  
  Źródło: Opracowanie własne na podstawie S. Borkowska, Wynagrodzenia adekwatne do sytuacji firmy, 2000, Personel, nr 15.
  
  W przyjętej metodzie, strategia wynagrodzeń w danej organizacji powinna być dostosowana do jej typu w rozumieniu macierzy BCG. Założenie takie wydaje się słuszne, biorąc pod uwagę, że w zależności od sytuacji firmy różnią się też środki przeznaczane na wynagrodzenia.
  Sprawnie funkcjonujący dział handlowy może w krótkim czasie ze „Znaku zapytania” stworzyć „Gwiazdę”, lub przemienić w nią „Psa”. W zależności od typu organizacji powinno się różnie stosować poszczególne składniki wynagrodzeń. Przykładowo, w organizacji którą można zaliczyć do typu „Pies”, wynagrodzenie zasadnicze jest ustalane na minimalnym poziomie. Udział bodźców krótkookresowych w wynagrodzeniu minimalizuje się, długookresowych nie uwzględnia wcale. Podobnie stopniowo zmniejsza się udział świadczeń dodatkowych, aż do zupełnej likwidacji tego składnika wynagrodzeń. Konieczność stosowania tego typu strategii wynagradzania wynika na ogół z sytuacji finansowej firmy. Jest wtedy szczególnie trudno uzyskać za pomocą tej strategii wynagradzania poziom motywacji pozwalający na zmianę sytuacji przedsiębiorstwa. Opis pozostałych typów organizacji zawiera poniższa tabela.
  
  Tabela 2. Strategie wynagrodzeń organizacji
  w zależności od typu organizacji na podstawie podziału macierzy BCG.
  
  

  
  

  
  (kliknij obrazek aby powiększyć)
  
  
  Źródło: S. Borkowska, Wynagrodzenia adekwatne do sytuacji firmy, 2000, Personel, nr 15.
  
  Jak łatwo przewidzieć, najkorzystniejsza dla pracowników sytuacja panuje w firmach zaliczających się do typu „Gwiazd” lub „Dojnych krów”. Wydaje się także, że praca w firmie zaliczanej do typu „Gwiazda” może być bardziej obciążająca dla pracownika, ze względu na większy udział wynagrodzenia zależnego od efektów.
  
  

  Fazy rozwojowe

  
  Konstruując strategię wynagrodzeń warto znać wyniki analizy skuteczności poszczególnych składników pakietu wynagrodzeń zależnie pod fazy rozwojowej firmy, dla której jest on przeznaczony. Druga z wymienianych na początku metod, teoria cyklu rozwojowego firmy mówi, że cykl rozwojowy firmy dzieli się na cztery fazy. Pierwsza z nich to faza rozwoju, okres w którym firma powstaje, wchodzi na nowy rynek lub wprowadza nowy produkt. Druga jest fazą wzrostu firmy. W trzeciej fazie firma wchodzi w okres stabilizacji, a faza czwarta to już schyłek przedsiębiorstwa. Jak można się łatwo domyślić w każdej z tych faz poszczególne składniki wynagrodzeń mają inną skuteczność oddziaływania. Wynika to zarówno ze zróżnicowania potrzeb pracowników, jak i ze zmiany sytuacji zewnętrznej przedsiębiorstwa. Skuteczność poszczególnych składników pakietu wynagrodzeń przedstawia poniższa tabela.
  
  Tabela 3: Skuteczność składników wynagrodzenia a faza cyklu rozwojowego.
  
  

  
  

  
  (kliknij obrazek aby powiększyć)
  
  
  Źródło: S.Borkowska, Wynagrodzenia adekwatne do sytuacji firmy, 2000, Personel, nr 15.
  
  Jak widać w zamieszczonej powyżej tabeli, skuteczność składników wynagrodzenia jest różna w zależności od fazy cyklu rozwojowego organizacji. Okazuje się, że najskuteczniej działają:
  · w fazie rozwoju - bodźce długookresowe,
  · w fazie wzrostu - bodźce krótkookresowe i długookresowe,
  · w fazie stabilizacji – bodźce krótkookresowe (skuteczność pozostałych jest umiarkowana i względnie jednakowa). Chcąc jednak pozyskać szczególnie utalentowanego i skutecznego pracownika, trzeba ustalić wynagrodzenie zasadnicze na wysokim poziomie oraz przygotować atrakcyjny pakiet świadczeń dodatkowych,
  · w fazie schyłku – wynagrodzenie zasadnicze, świadczenia socjalne i świadczenia dodatkowe. Można powiedzieć, że jest to pakiet osłonowy.
  
  Tworzenie pakietu dla firm jest szczególnie trudne w fazie schyłku. Firma taka nie jest skazana na upadek, jeżeli odpowiednio skonstruuje się strategię zarządzania, w tym oczywiście także strategię wynagradzania. Dzięki temu może ona ponownie wejść w fazę wzrostu. Należy więc, o ile istnieje szansa na ponowny wzrost, jak najbardziej skrócić czas trwania fazy schyłkowej. Skrócenie czasu trwania schyłku nie jest sprawą łatwą, ponieważ w upadającej firmie znacznie spada poziom motywacji pracowników. Jest to natomiast okres, w którym szczególnie potrzebny jest wysoki poziom motywacji, ze względu na ciężką sytuację firmy. Strategia wynagrodzeń dla tego okresu ma więc duże znaczenie przy zatrzymywaniu w firmie najlepszych pracowników, oraz pobudzaniu we wszystkich motywacji do pracy. Sens ma w tym przypadku stosowanie bodźców krótkookresowych nastawionych na realizację określonych celów, mających za zadanie skrócić czas trwania recesji firmy. Mniej skuteczne jest natomiast stosowanie bodźców długookresowych, ponieważ ze względu na niepewną przyszłość firmy, tracą one w oczach pracowników na atrakcyjności.
  
  W drugiej części artykułu omówione zostaną poszczególne odmiany strategii organizacyjnych oraz wynikające z nich najważniejsze uwarunkowania strategii płac i innowacyjne rozwiązania w zakresie wynagrodzeń.
  
  Bibliografia:
  
  1.S.Borkowska, Wynagrodzenia adekwatne do sytuacji firmy, 2000, Personel, nr 15, s.48-50.
  2.G.Gruszczyńska - Malec, Strategia wynagrodzeń w aspekcie globalnej strategii przedsiębiorstwa, "Przegląd Organizacji", 1998, nr 11, s. 37-39
  3.B.Łapiński, Strategia wynagradzania. Podejmowanie decyzji strategicznych, Personel, 1999, nr 4(49), s.57-58.
  4.B.Łapiński, Strategia wynagradzania. Podstawowe decyzje, Personel, 1999, nr 3(48), s.46-48.
  
  Cz.II artykułu znajduje się na stronie:
  http://kadry.info.pl/artykuly/artykul_5441.htm
  
  
  

  
  
  
  
  
  
  Sedlak & Sedlak, Polska
  Anna Postół