szkolenia.legnica.pl

Aby rozwiązać rzeczywisty problem handlowców, trzeba było znaleźć podstawową przyczynę ich uległoci - w tym przypadku były to techniki pozycyjne i manipulacyjne stosowane przez kupców niektórych sieci - i "zaszczepić" pracowników przeciwko nim. 

Standardowe programy z technik sprzedaży z reguły nie tylko zakładają, że każdy potrzebuje tego samego - niezależnie od tego, na jakim poziomie rozwoju zawodowego się znajduje i co sprzedaje - ale także wychodzą z założenia, że polski rynek jest już w pełni dojrzałym rynkiem i priorytetowe znaczenie mają techniki stosowane na rynkach zachodnioeuropejskich i na rynku amerykańskim. Niewątpliwie wszystkie umiejętnoci w rodzaju treningu rozpoznawania potrzeb (zadawania pytań), prezentowania oferty, reagowania na zastrzeżenia itp. są potrzebne, ale czy w chwili obecnej na polskim rynku są umiejętnociami kluczowymi? Drobiazgowy audyt przeprowadzony w osiemnastu firmach współpracujących z Centrum Szkoleniowym JET oraz obserwacje poczynione od chwili powstania wolnego rynku prowadzą do ciekawych wniosków, które prezentujemy poniżej.

Dotychczas miękkie szkolenia dawały tak naprawdę twardą wiedzę, przyjmując, że w sytuacjach nietypowych handlowiec sam będzie w stanie na podstawie intuicji i dowiadczenia odpowiednio zareagować. Problem w tym, że sytuacje nietypowe są - tak naprawdę - bardzo typowe. Zastanówmy się, co powinien mówić klient zgodnie z założeniami przyjmowanymi w większoci programów z zakresu technik sprzedaży. Otóż klient powinien pytać: "Dlaczego Państwa produkty są takie drogie?", "Co dokładnie produkuje Państwa firma?", "Jakie udogodnienia mi proponujecie?", "Ostatnia dostawa była spóźniona" itp. Wszyscy, którzy jeżdżą pracują w handlu detalicznym lub po prostu obsługują zróżnicowaną grupę klientów wiedzą, że klient często mówi: "Panie, regał nie jest z gumy, a sklep to nie muzeum", "Ale że się Pan odstawił. Ten garniturek to z komunii?", "Nie kupię, bo nie kupię" itp. Jeden ze szkolonych przez nas handlowców opowiedział, jak kiedy wybrał się w garniturze do jednego ze spółdzielczych sklepów w swoim miecie. Na wejciu usłyszał komentarz kierowniczki: "Garniturek, komóreczka, niezły samochodzik... niektórym to się powodzi!". Natychmiast zareagował: "Powodzi? Niech Pani nie żartuje. Tak parszywego dnia jak dzisiaj, to w życiu jeszcze nie miałem. Nic, tylko się powiesić...". "O, co Pan powie" - odpowiedziała kierowniczka - "to niech Pan siada, kawki zrobię, to se poopowiadamy". Tak naprawdę handlowiec ten zastosował profesjonalną technikę sprzedaży, jeżeli przez profesjonalizm rozumiemy wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom klientów połączone ze skutecznocią. Poniższy wywód ma na celu znalezienie tych "prawdziwych" technik sprzedaży, które determinują skutecznoć działań na polskim rynku i uwzględniają jego specyfikę.

Żeby zrozumieć, jak obecnie jest, należałoby się zastanowić, jak było kiedy. Otóż wyróżnilibymy szeć najważniejszych uwarunkowań procesu sprzedaży, które były aktualne jeszcze parę lat temu:

1. Praca w handlu nobilitowała, zwłaszcza materialnie. Głównie handlowcy pracujący dla koncernów międzynarodowych z miejsca dostawali samochód służbowy, komórkę i niezłe wynagrodzenie.

2. Wszyscy dobrzy handlowcy, którzy zaczynali pracę przed kilkoma laty, mogli liczyć na szybkie awanse. 

3. Klienci często byli naiwni: kupowali dużo, chętnie i bez sensu. Wielu zwykłych ludzi dosłownie i w przenoni "nacięło" się na niezawodne krajalnice sprzedawane w przejciach podziemnych i rozlatujące się po kilku dniach. Nabierali się również kierownicy sklepów, kupujący kilka palet "hitu rynkowego", który próbowali sprzedać przez parę następnych miesięcy, a także dyrektorzy firm, wydający miliony na kompleksowe usługi konsultingowe, których jedynym zauważalnym wpływem było znaczne pomniejszenie stanu konta firmy.

4. Sprzedawcy "jednego uderzenia": sprzedaj i uciekaj. Liczne umowy podpisywane przez klientów okazywały się mieć niewygodne klauzule wypisane drobnym maczkiem.

5. Długopis firmowy był Bogiem: w początkach działalnoci zachodnich firm produkcyjnych na polskim rynku za drobny gadżet (oprócz długopisu: naklejka, czapeczka, koszulka) można było uzyskać naprawdę dużo.

6. Treningi dla sprzedawców były oparte na modelu "psów Pawłowa", a więc powtarzaniu do upadłego schematów w stylu "kiedy klient powie A, odpowiedz B". Przez to handlowcy nie byli przygotowani na szybko zachodzące zmiany i przy najbliższej porażce w zastosowaniu "jedynie słusznego" schematu tracili zaufanie nie tylko do okrelonej techniki, ale również do całego procesu szkoleń. 

Żeby zrozumieć, jak wygląda współczesna sprzedaż w Polsce, należy przeanalizować proces sprzedaży jako interakcję zachodzącą między klientem i sprzedawcą. Na to, co każdy z nich myli, czuje i robi, wpływają cztery płaszczyzny:

Poniżej przeanalizujemy każdą z tych płaszczyzn w kontekcie zarówno klienta, jak i sprzedawcy.

Klient: uwarunkowania

Klienci generalnie reprezentują bardzo zróżnicowany poziom profesjonalizmu. Wszyscy uczestnicy szkoleń zgadzają się, że tylko częć klientów to profesjonalici w klasycznym rozumieniu, przy czym ich udział w ogólnej grupie klientów ewidentnie zależy od regionu Polski i branży. "Nieprofesjonalici" najczęciej nie do końca potrafią przełożyć korzyć firmy na własne korzyci, co zmienia ciężar argumentacji przedstawianej podczas całej rozmowy handlowej. Klienci również mają coraz mniej czasu - często kierownicy placówek handlowych wywieszają na drzwiach kartki w stylu "Przedstawicieli handlowych przyjmujemy w godzinach 10.00 - 11.30", co oczywicie wymusza na handlowcach niekonwencjonalne działania, pozwalające na spędzenie u kierownika dodatkowych kilku minut i uzyskanie czego ponad rutynowe zamówienie.

Klient: stereotypy i nastawienie

Klienci z reguły mają doć niekorzystny obraz sprzedawcy, którego działania - wg nich - sprowadzają się do maksymy "podpisz i uciekaj". Jednoczenie ewidentnie preferują niektórych sprzedawców, i to nie ze względu na ich produkty, co raczej szczególną "chemię" i więzi interpersonalne, które w naszym kraju często decydują o połowie sukcesu sprzedaży. Klienci również boją się manipulacji. W tym kontekcie trzeba szczególnie uważać na techniki zadawania pytań. Wielu z klientów naszych klientów, z którymi przeprowadzalimy wywiady jeszcze przed rozpoczęciem szkoleń, zaznaczało, że jak siada kto naprzeciwko nich i zaczyna zadawać pytania, od razu powstaje skojarzenie: "Ubek". Udowadnia to, jak bardzo trzeba uważać, przekazując handlowcom okrelone umiejętnoci i jak ważny jest kontekst ich zastosowania. Kolejną obawą klienta jest strach przed podważeniem jego kompetencji: nawet najlepsza oferta, przygotowywana tygodniami, może przepać, jeli nie damy klientowi wyboru. No i wreszcie jeszcze raz warto podkrelić, że polscy klienci nie zawsze lubią "młodych prężnych" w garniturach. Jedna z firm współpracujących z Centrum Szkoleniowym JET w każdym regionie zatrudnia dwóch handlowców, którzy podzielili się klientami. Jeden z nich z reguły jeździ w swetrze i dżinsach, a drugi - w garniturze...

Klient: wiedza i umiejętnoci 

Klienci generalnie mają dużą wiedzę o rynku - niestety znacznie większą, niż handlowcy, których znajomoć konkurencji ogranicza się przeważnie do wybiórczych przekonań w stylu "U tamtych to nie warto kupować, bo trzydzieci lat temu w ich produktach znaleziono...". Przy dużej wiedzy, klient może sobie pozwolić na brak rzeczowoci w negocjacjach, kierowanie się emocjami i szybkie przenoszenie niezadowolenia ze współpracy z firmą na niechęć wobec handlowca i vice-versa. Mówiąc o umiejętnociach klientów, największe niedociągnięcia występują w sferze umiejętnoci handlowych, zakładając, że klient jest dystrybutorem i ma za zadanie odsprzedać produkt dalej. Wiele firm współpracujących z Centrum Szkoleniowym JET zorientowało się, że wąskim gardłem w ich działaniach jest brak umiejętnoci skutecznej sprzedaży wród dystrybutorów, podczas gdy dział sprzedaży bezporednio w danej firmie jest już doskonale wyszkolony i pracuje profesjonalnie. 

Klient: zachowania 

Jakie są obserwowalne zachowania niektórych polskich klientów, które odbiegają od założeń "uniwersalnych" wyobrażeń o kliencie? Otóż niejeden klient stosuje z różnych przyczyn techniki pozycyjne ("nie bo nie"), lubi pomarudzić przy kawie, jest przekorny ("Jakim prawem on twierdzi, że jakie rozwiązanie jest dla mnie najlepsze? Już ja mu udowodnię!..."), i potrafi często i bez uzasadnienia zmieniać zdanie ("Wczoraj to było wczoraj, a dzisiaj już mylę inaczej").

Sprzedawca: uwarunkowania

Na polskim rynku pracy handlowcy różnego szczebla to największa, ale też najdynamiczniej powiększająca się grupa zawodowa w biznesie. Wielu kierowników odpowiedzialnych za rekrutację zgadza się z faktem, że występuje ewidentna nadwyżka popytu na handlowców w stosunku do "podaży" - zarówno pod względem ilociowym, jak i jakociowym. Sytuacja ta pozwala sprzedawcom domagać się coraz wyższych wynagrodzeń. Z drugiej strony, niegdy rozbudzone oczekiwania w stosunku do awansu nie mogą zostać spełnione - ilu handlowców może zostać menedżerami? Stąd rozpaczliwe próby awansów poziomych, tworzenia stanowisk "starszego specjalisty ds. sprzedaży" lub też działów handlowych, w których wszyscy są kierownikami regionalnymi, terytorialnymi itd., a nie występuje żaden "szeregowy" handlowiec. Na efektywnoć pracy handlowców wpływają też różnej jakoci systemy motywacyjne, najczęciej uzależniające wynagrodzenie od wyników, ale czasem - od osiągania wygórowanych wskaźników (np. dzienny limit wizyt sięgający 30-35-ciu), które raczej uczą bicia rekordów w pokonywaniu korków i uniemożliwiają zastosowanie jakiejkolwiek skutecznej techniki sprzedaży ze względu na bardzo krótki czas wizyty. Jednym z najważniejszych uwarunkowań, którym podlegają handlowcy, jest jakoć pracy ich przełożonych. Ze względu na fakt, iż większoć (zwłaszcza regionalnych) kierowników ds. sprzedaży rekrutuje się sporód szeregowych handlowców, rzadko mają oni odpowiednie przygotowanie do zarządzania swoimi ludźmi. To, że byli dobrymi sprzedawcami (a tak najczęciej jest), często paradoksalnie pogarsza sytuację i skutecznoć funkcjonowania działu sprzedaży, o ile rzecz jasna nie wykształcą w sobie szacunku wobec swoich podwładnych i nie opanują najważniejszych technik zarządzania zespołem handlowców.

Sprzedawca: stereotypy i nastawienie 

Sprzedawcy często obciążają za swoje niepowodzenia rynek i klientów. Zabawne są wyniki wywiadów zogniskowanych i bezporednich, które przeprowadzamy przed szkoleniami w Centrum Szkoleniowym JET. Przed rozpoczęciem cyklu szkoleń, handlowcy najczęciej wród problemów wymieniają system motywacyjny, trudną sytuację na rynku, a także nieokrzesanie i brak podstawowej wiedzy o produktach wród klientów. Po dwóch - trzech cyklach szkoleniowych, prawie wyłącznie wymieniają swoje braki kompetencyjne i sami wskazują kierunki, w których powinni się rozwijać, aby doskonalić sprzedaż. Bardzo rzadko zdarza się, że na salę szkoleniową od razu trafia grupa ludzi biorących odpowiedzialnoć za wyniki swojej pracy. Do innych stereotypów należy przekonanie, że "cena jest najważniejsza" (przy czym staje się ono stopniowo samospełniającą przepowiednią), a także to, że "nie" usłyszane od klienta oznacza "na pewno nie". Najbardziej kłopotliwym schematem mylowym zakodowanym w głowach polskich handlowców jest stwierdzenie, że "Dzisiaj jestem sprzedawcą, ale za rok to już będę kim więcej". Stosunkowo niewielu sprzedawców odnajduje w swojej pracy radoć i widzi w niej zawód na całe życie, przy czym sytuacji nie poprawia fakt, że większoć z nich ma bardzo wysoki poziom mniemania o sobie.

Sprzedawca: wiedza i umiejętnoci 

Jak już wspomniano, handlowcom brakuje rzetelnej wiedzy o atutach i słabych stronach produktów konkurencyjnych. Przez to mają wytrąconą z ręki najważniejszą broń, która pozwoliłaby im przygotować się nawet na niewygodne sytuacje i uniknąć nieprzyjemnych zaskoczeń. Umiejętnoci handlowców z reguły są wykształcone poprzez mechaniczne powtarzanie pewnych zachowań ("trenowanie") albo wyuczone na błędach - przy czym ani w jednym, ani w drugim przypadku nie są do końca wiadome. Generalnie handlowcy są bardzo zadowoleni z raz zastosowanych "sztuczek".

Sprzedawca: zachowania

Poniższe stwierdzenie może się wydawać obraźliwe, ale też jest pewnym uogólnieniem i uproszczeniem. Otóż większoć zachowań handlowców sprowadza się do dwóch okreleń: rutyna oraz megalomania, choć trzeba przyznać, że są oni ludźmi z niezłymi predyspozycjami interpersonalnymi. Rutyna przeważnie przejawia się w realizowaniu standardowych zamówień i niechęci wobec dodatkowego wysiłku, przez co wielu wykwalifikowanych handlowców pracuje na 60-70 procent swoich możliwoci. Megalomania - w przekonaniu, że wszystkie czynniki wpływające na niższy poziom sprzedaży leżą poza ich kontrolą.

Powyższy przegląd uwarunkowań procesu sprzedaży pokazuje, że niekonwencjonalna sytuacja wymaga niekonwencjonalnych działań. Wiele ze wspomnianych czynników powinno zostać uwzględnione przede wszystkim przez osoby odpowiedzialne za motywowanie i szkolenie personelu sprzedaży. Pierwszym i podstawowym wnioskiem jest to, że trzeba uczyć - wymienić się nie da. Jak mówi jeden ze współpracujących z nami szefów ds. sprzedaży, "Smutną koniecznocią jest to, że trzeba inwestować w handlowców rednio-kiepskich. W chwili gdy ich zwolnimy, rynek oferuje wyłącznie handlowców rednio-kiepskich z wybujałymi żądaniami finansowymi". Jakie kwestie można wobec tego uwzględnić w procesie doskonalenia handlowców? Oto trzy zasady, które pomogą skutecznie doskonalić umiejętnoci handlowców niezbędne do odniesienia sukcesu na polskim rynku:
- Zasada 1: Inwestuj tylko w tych, w których warto inwestować.
- Zasada 2: Zdefiniuj krytyczne warunki sukcesu handlowca na Twoim (polskim!) rynku.
- Zasada 3: Odpowiednio przygotuj, zmotywuj i podtrzymuj skutki szkoleń wród podwładnych.

Poniżej omówimy każdą z nich.

Zasada 1: Inwestuj tylko w tych, w których warto inwestować.

Z pozostałymi warto współpracować na tyle długo, na ile oni wytrzymają z Twoją firmą lub Ty wytrzymasz z nimi. Jest to podejcie może mało etyczne, ale za to bardzo cząesto (niewiadomie) stosowane w działach handlowych. Twój czas powięcony na doskonalenie handlowca i koszty szkolenia to olbrzymie wydatki, więc trzeba je rozsądnie inwestować. Jak oszacować "potencjał inwestycyjny pracownika"? Każdy z zaprzyjaźnionych szefów handlowych ma inne - niekiedy intuicyjne, co nie znaczy że trafne - "patenty", za pomocą których przewiduje, jak długo dany pracownik pozostanie firmie i na ile będzie chciał się rozwijać. Najskuteczniejsze wydaje się nam znalezienie odpowiedzi na takie pytania, jak:
- Czy pracownik często do tej pory zmieniał pracę?
- Jaka jest dynamika obrotów generowanych co miesiąc przez danego handlowca (innymi słowy, czy się uczy)?
- Czy z pasją opowiada o Firmie i jej produktach?
- Czy jest szczery (wtedy prawdopodobnie będzie mu łatwiej podważyć poczucie megalomanii i szybciej rozpocząć przemodelowanie swoich zachowań)?
- Czy grupa handlowców nie "zrówna go" do jednego poziomu (handlowcy to wprawdzie indywidualici, ale zespoły handlowe potrafią czasem odpowiednio ustawić "pistoleta" kipiącego energią i pomysłami).

Zasada 2: Zdefiniuj krytyczne warunki sukcesu handlowca na Twoim (polskim!) rynku.

Na podstawie analizy uwarunkowań czynników wpływających na zachowania klienta, można uogólnić, że polskiego klienta "uwiedzie" sprzedawca błyskotliwy, elastyczny, asertywny, kompetentny i wiarygodny, z poczuciem humoru, zręczny polityk, lubiący swój zawód i wygłodniały kontaktów z ludźmi. Pokazuje to, że musimy szukać zupełnie nowych dróg rozwoju naszych handlowców. Oczywicie, zadawanie pytań, mówienie językiem korzyci, prezentowanie ceny, odpowiednie reagowanie na negatywne nastawienia klienta są ważne i potrzebne. Poniższa lista obejmuje przykładowe - choć nieco mniej konwencjonalne - zagadnienia, które powinny znaleźć odzwierciedlenie w doskonaleniu handlowców.

* Największy nacisk powinien być położony na etapy kształtowania nastawienia i uwiadomienia problemu. Handlowcy sami muszą dojć do tego, że ograniczenia tkwią w nich samych, zanim zaczną cokolwiek trenować.

* Ze względu na duże znaczenie układów interpersonalnych, należy uczyć technik wzbudzania zaufania i kontrolowanego "rozmawiania o niczym", zwanego niekiedy "grą wstępną".

* Handlowcy muszą posiąć umiejętnoć dyskretnego edukowania i prowadzenia klienta - sam powinien wpać na nasze rozwiązanie!

* Specyficzna sytuacja w polskim handlu detalicznym wymaga dokładnego poznania technik pozycyjnych stosowanych przez działy zamówień. Handlowcy powinni trenować sposoby przełamywania tych technik, a także pokonywania obojętnoci klienta.

* Ze względu na fakt, że ego handlowców jest doć często wystawiane przez klientów na trudną próbę, powinni potrafić konstruktywnie odmawiać klientom oraz przyjmować od nich nawet najbardziej niekonstruktywną krytykę. 

* Każdy z handlowców działających w detalu musi posiąć względnie szeroki katalog narzędzi z zakresu technik stymulowania sprzedaży, promocji sprzedaży oraz merchandsingu - dopiero wtedy będzie fachowym partnerem doradzającym, co zrobić, aby sprzedaż naszych produktów była jak największa.

* Wszystkie umiejętnoci powinny być kształtowane w kontekcie elastycznoci. Handlowcy muszą dostawać kilka narzędzi do wyboru i potrafić obserwować rynek.

* Kluczowe staje się motywowanie i kształtowanie pozytywnego wizerunku zawodu - dowartociowywanie sprzedawców, także podczas szkolenia.

Jednak najważniejszą sztuką, której zadaniem jest wyzwolić w pracowniku "nowego sprzedawcę", powinien być "trening błyskotliwoci", który w Centrum Szkoleniowym JET nazywamy "Treningiem Szybkiego Reagowania®". Oczywicie, pozostaje sprawą dyskusyjną, na ile błyskotliwoć można wykształcić, a na ile jest to stała cecha osobowoci; prawda leży raczej porodku, tym bardziej, że prowadzone dotychczas warsztaty w zakresie TSR dawały dobre rezultaty. Aby w handlowcach obudzić błyskotliwoć, trzeba nauczyć ich formułowania kreatywnych, dowcipnych, intrygujących i szybko wytwarzanych odpowiedzi. Co rozumiemy przez błyskotliwoć w przypadku pracy handlowca? Przykładowo, na objawy obojętnoci klienta w stylu "ja nie potrzebuję takiej maszyny" sprzedawcy-rutyniarze odpowiadają: "To kiedy mam zadzwonić?", "No to może by Pan wziął inną maszynę" albo "Ale to jest naprawdę dobra maszyna", w ten sposób stając się jednymi z wielu handlowców nagabujących bez przekonania tego klienta co tydzień. Handlowiec błyskotliwy będzie się zastanawiał, jak zostać zapamiętanym (pozytywnie) przez klienta, i powie na przykład "To nic dziwnego, przecież jeszcze Panu jej nie pokazałem" albo przeprowadzi krótką symulację, której zakosztowali wyłącznie uczestnicy naszego seminarium z "Konferencji Sprzedaż". 

W formułowaniu listy czynników decydujących o sukcesie na Państwa rynku, bardzo pomocnym może się okazać tzw. arkusz behawioralny. Jest to tabelka, w której wpisujecie Państwo listę zadań ogólnych (tych prawdziwych zadań ogólnych, a nie wynikających z "martwego" opisu stanowiska") i przekładacie je na listę niezbędnych umiejętnoci (przeważnie po trzy-cztery na każde zadanie ogólne), starając się opisać, kiedy można je zaobserwować, jakie są obecne zachowania i jakich zachowań życzylibycie sobie Państwo w przyszłoci. Sytuacja, w której okrelona umiejętnoć jest mierzalna lub przynajmniej widoczna, bywa niezbyt szczęliwie okrelana mianem sytuacji krytycznej (uwaga! Sytuacja krytyczna to nie taka sytuacja, w której jest wyjątkowo źle, tylko po prostu taka sytuacja, w której zastosowanie danej umiejętnoci możemy zaobserwować). Luka pomiędzy stanem obecnym a pożądanym jest bardzo kompleksowym obrazem potrzeb związanych z doskonaleniem pracowników w Państwa dziale lub firmie. Arkusze behawioralne powinny być tworzone przez konsultanta wspólnie z szefem zespołu handlowego. Przeważnie wywracają do góry nogami cały pomysł na szkolenie handlowców w firmie, bo wskazują na zupełnie nieoczekiwane elementy i zachowania sprzedawców (w niejednym dziale handlowym okazało się, że szkolenia odpowiadają na ważne, ale nie krytyczne problemy - handlowcy byli szkoleni z technik zadawania pytań, reagowania na zastrzeżenia, prezentacji produktu itp., podczas gdy ich największym problemem było rutyniarstwo i monotonia pracy).

Szef zespołu handlowego może się zdecydować na jedną z pięciu najważniejszych form doskonalenia handlowców:

1. "Naucz się sam i przestrzegaj standardów" 

- wcale nienajgorsze podejcie, zwłaszcza w przypadku, gdy handlowcy szybko rotują albo gdy nie możemy im zapewnić wysokich wynagrodzeń (i od razu po szkoleniach mogą odejć do konkurencji). Bardzo źle się sprawdza w wysoko konkurencyjnych branżach. W praktyce sprowadza się przeważnie do sytuacji, gdy szef handlowy przekazuje pracownikowi spisane standardy i później egzekwuje od niego tę wiedzę. Jeden z niedoszłych klientów Centrum Szkoleniowego JET przeprowadził wspólnie z nami kalkulację kosztów, porównując potencjalne zyski wynikające z większych obrotów generowanych przez wyszkolonych handlowców zestawiając je ze stratami spowodowanymi rotacją (firma nie była w stanie podnieć wynagrodzeń) i wydatkami na szkolenia, po czym okazało się, że szkolenia są zdecydowanie zbyt kosztownym i pochopnym wydatkiem - także ze względu na branżę, w jakiej ta firma działała.

2. Szkolenie w terenie (praca indywidualna) 

- głównie ze starszym kolegą, konsultantem lub szefem. Doskonale się sprawdza jako lekarstwo na rutynę i sztampę, pozwala różnicować handlowców ze względu na ich dowiadczenie i styl sprzedawania. Jest jednoczenie doć drogie, zwłaszcza gdy przeliczymy na złotówki czas spędzony z handlowcem. Zawsze trzeba je prowadzić z kartą oceny i wspierać dodatkowymi zajęciami treningowymi. Praca indywidualna powinna być również podstawą doskonalenia pracownika na etapie wdrożenia do firmy. Jedną z ciekawszych formuł przy wrażaniu jest odbywanie jazd do klientów ze starszym (najczęciej odchodzącym lub awansującym) kolegą, który "przekazuje" klientów, a przy okazji wprowadza w specyfikę firmy. Takie jazdy muszą być jednak zamknięte jednym lub dwoma dniami jazdy z szefem, aby uniknąć "nieformalnego ustawienia" nowo zatrudnionego pracownika przez kolegów.

3. Warsztaty otwarte 

- tylko dla tych, którzy chcą komu dorównać, ale nie chcą się wybijać. Ewentualnym atutem może być podział dowiadczeń z handlowcami z innych firm, jednak jak podkrela wielu uczestników szkoleń otwartych, to tylko teoria - w praktyce szkolenia otwarte są najlepszą okazją do zawierania mniej formalnych kontaktów i gromadzenia danych od ludzi z opcją zmiany pracy w przyszłoci. W zasadzie do zastosowania tylko wtedy, gdy firma ma naprawdę paru handlowców, a w dodatku oferuje względnie typowy produkt względnie typowemu klientowi.

4. Warsztaty zamknięte 

- idealne dla firm poszukujących możliwoci stworzenia z pracy swojego personelu niepowtarzalnej wartoci dodanej. Jeli ma to być wartoć niepowtarzalna, musi to być szkolenie zrobione od początku i wyłącznie dla danej firmy - nie może być "gotowcem" przeprowadzanym dla grupy osób pracujących w okrelonej firmie. To, jaką grupę szkolimy i z jakiego zakresu powinno wpływać właciwie na całokształt szkoleń: zależy od tego metodyka (mniej lub bardziej aktywizująca, w większym lub mniejszym stopniu stawiająca na uwiadomienie problemu i podważanie pewnoci siebie itp.), zawartoć programu, dobór osoby prowadzącej, miejsce przeprowadzenia szkolenia, liczebnoć grupy, kontakty przed i po szkoleniu itd.

5. Rozmowa coachingowa 

- właciwie odrębna metoda rozwoju kompetencji i umiejętnoci pracownika; z dużym udziałem samodoskonalenia, ale jednak w cisłej współpracy z szefem, wobec którego pracownik musi mieć olbrzymi kredyt zaufania, a szef za to musi znajdować dla niego doć często czas. Bez tej metody trudno sobie wyobrazić budowanie partnerskich relacji z klientami. Sprowadza się do kilku etapów regularnie przeprowadzanej rozmowy, w której pracownik zawsze jest chwalony za to, co zrobił dobrze, a następnie rozpoczyna się wspólne poszukiwanie optymalnych rozwiązań, zakończone okazaniem zaufania i wyznaczeniem cisłych dat na ich realizację.

Plan szkoleń i wyodrębnienie krytycznych czynników powodzenia na rynku (np. pod wpływem arkusza behawioralnego) będzie również zależał od jednego z szeciu rodzajów sprzedaży prowadzonej przez firmę:

I. Negocjacje handlowe (z klientem "profesjonalistą") 

- wówczas niewątpliwie można uczyć klasycznych, często "wałkowanych" na szkoleniach technik badania potrzeb (pytania i słuchania), wytwarzania alternatywnych opcji oferty, nawiązywania do wypowiedzi klienta itd. Warto zapytać szeregowego handlowca, jaki odsetek sowich klientów uznaje za "profesjonalistów", a jaki odsetek zachowuje się - według niego - nieprzewidywalnie.

II. "Szybka sprzedaż" (klient "nieprofesjonalny") 

- uwiadomienie problemu i przełamanie megalomanii to podstawowe cele szkolenia. Trzeba również oduczyć handlowców rutyny i nauczyć za to pomysłowych reakcji (trening błyskotliwoci), pokazać im różne style sprzedawania (od "akwizytora" poprzez "mdłą uprzejmoć" na handlowcu błyskotliwym kończąc). Warto stworzyć z nich konsultantów, którzy znają inne sposoby na dynamizowanie sprzedaży niż uwodzenie klienta (takie jak promocja bezporednia i merchandising).

III. Sprzedaż usług i sprzedaż wieloetapowa 

- przede wszystkim najpierw trzeba nauczyć ludzi rozmawiać, a potem sprzedawać. To sprzedawca staje się wizytówką produktu, a klient oczekuje handlowca-eksperta, który nie zanudza i nie popisuje się swoją wiedzą merytoryczną, a jednoczenie jest w stanie życzliwie doradzać. Bardzo wiele znaczy też umiejętnoć budowania dopasowanych do klienta ofert pisemnych.

IV. Zachęcanie i przekonywanie 

- bez zawarcia finalnej transakcji. W takiej sytuacji często znajdują się chociażby przedstawiciele medyczni, którzy muszą potrafić budować wizerunek wiarygodnego eksperta - poinformowanego, a zarazem otwartego. Przydaje się również umiejętnoć odmawiania "nieformalnym" probom klientów i przekonywanie klientów w ten sposób, aby nie opierać się na jednostronnej argumentacji, a raczej wiedzy o całokształcie rynku.

V. Sprzedaż przez telefon 

- skrajna rutyna, zarówno po stronie sprzedawców ("Czy nie byłby Pan zainter...") jak i po stronie klientów ("Nie, dziękuję, proszę zadzwonić za dziesięć miesięcy"). Handlowcy muszą wiedzieć, jak zaskakiwać klienta od pierwszej sekundy rozmowy, wiedzieć, do kogo dzwonić, potrafić organizować swój "telefoniczny warsztat pracy", modulować głosem i formułować komunikaty werbalne, aby się rozmowy nie przeradzały w kosztowny dla firmy bełkot.

VI. Sprzedaż dla głównych klientów i dystrybutorów 

- jak już wspomniano, podstawowy problem w kontaktach z dystrybutorami to brak umiejętnoci sprzedawania produktu dalej, więc handlowiec powinien być niezłym szkoleniowcem. Przy okazji powinien się bronić przed naciskiem większych klientów i potrafić dotrzeć dosłownie do każdego pracownika dystrybutora (w handlu detalicznym znakomicie "działa" pozyskiwanie personelu pracującego przy półkach, który nie jest jeszcze rozpieszczony długopisami, więc z wdzięcznocią przyjmuje drobne upominki i z wyjątkowym przekonaniem jest w stanie później podsuwać ten produkt klientom, nie mówiąc o dbaniu o ekspozycję).

Zasada 3: Odpowiednio przygotuj, zmotywuj i podtrzymuj skutki szkoleń wród podwładnych

Żeby jakiekolwiek inwestycje w umiejętnoci pracowników miały sens, menedżer musi - niestety - powięcić nieco czasu i wysiłku, aby jego podwładni nie szli na szkolenia z nastawieniem typu "będzie wietna impreza z alkoholem", "nie wiem, po co tam idę, to pomysł szefa" albo też "byłem do kitu, chcą mnie naprawić". Na pewno warto zaangażować wszelkie firmy, które prowadzą szkolenia w Państwa dziale, aby to one przekonywały uczestników do wartoci merytorycznej szkoleń podczas mini-warsztatów (np. w formie prezentacji podczas zebrania handlowego) jeszcze przed szkoleniami. Koniecznie trzeba zwracać uwagę, czy nie planujemy szkoleń na najgorętszy sezon (w przypadku handlowców optymalne są ostatnie dni przed intensyfikacją działań handlowych), a więc rzadko kiedy szkolenia można przeprowadzać pod koniec miesiąca lub - tym bardziej - roku. Błędem może być również prowadzenie szkoleń pod koniec tygodnia - Wasi pracownicy są już wtedy zmęczeni, a po szkoleniu wracają do domu. Potem rozpoczyna się kolejny tydzień pracy - poniedziałek "jak wszystkie inne". Dlatego warto rozważyć prowadzenie szkoleń sprzedażowych na początku tygodnia, w ten sposób, aby handlowcy wracający do pracy w rodę lub czwartek mieli od razu możliwoć zastosowania poznanych tam technik w praktyce.

Jeżeli chcecie Państwo uzyskać większe zaangażowanie pracowników, zawsze warto dać im wybór - "możesz ić na szkolenie lub nie", za każdym razem informując pracownika o konsekwencjach jego wyboru. Warto też - skoro już uczymy naszych handlowców mówienia językiem korzyci - tym samym językiem przedstawiać im cele szkolenia, a więc co oni będą mieli dla siebie z tego, że pójdą na szkolenie, i oczywicie co z tego będzie miała firma. Generalnie szkolenia powinny być "sprzedawane" jako nagroda. Szkolenie powinno się odbywać w komfortowych warunkach - jeżeli istnieje zagrożenie, że handlowcy nie otworzą się ze względu na obecnoć szefa w pobliżu, znacznie skuteczniej będzie zainwestować w szkolenie, w którym handlowcy będą walczyli ze swoimi nawykami wyłącznie pod okiem trenera.

Czy zdarzało się, że Państwo lub Państwa pracownicy wracali ze szkolenia naładowani energią i dobrymi pomysłami, a już kilka dni potem wszystko wracało "do normy"? Aby skutki szkolenia nie zostały zaprzepaszczone, szefowie zespołów handlowych również powinni podjąć pewien wysiłek. Po szkoleniu wskazane jest spotykanie się z pracownikami co pewien czas i omawianie tego, co udało się wdrożyć, a co nie - stanowi to od razu dobrą ocenę jakoci programu szkoleniowego, potencjału rozwojowego handlowców i pozwala wdrożyć szumne postawienia ze szkoleń w życie. Każdy menedżer powinien otrzymać szczegółowy raport ze szkolenia swoich podwładnych, zwłaszcza, jeżeli sam w nim nie uczestniczył; ponadto wskazane jest branie udziału w podobnych merytorycznie szkoleniach, tyle, że w nieco innym duchu - w duchu coachingu, a więc sposobów pomagania swoim podwładnym w osiąganiu większej efektywnoci poprzez techniki omawiane na szkoleniu. 

Żeby handlowcy skutecznie porzucali swoje złe nawyki i przełamywali rutynę, konieczne jest przekazanie im poprzez szkolenia chęci do skutecznego działania i odpowiedniego przygotowania do dokonywania zmian w swoich zachowaniach (bo kto lubi się zmieniać?). Przemiany na rynku zachodzą na tyle szybko, że również handlowcy muszą być przygotowani na wykorzystywanie wielu różnych schematów (a nie tego "jedynego słusznego") i prawidłowe użycie intuicji - przecież sprzedawanie jest sztuką.

Centrum Szkoleniowe JET
Szymon Kudła i Marek Sobociński