szkolenia.legnica.pl

Takie podejście przynosi jedynie krótkoterminowe efekty ekonomiczne i finansowe. Znacznie silniejsze argumenty przemawiają za utrzymaniem lub nawet zintensyfikowaniem działań marketingowych w czasie recesji. Menedżerowie powinni postrzegać dekoniunkturę jako nadarzającą się okazję do zwiększenia udziału rynkowego i długoterminowej rentowności. Za prowadzeniem zintensyfikowanych działań marketingowych w czasie spowolnienia gospodarczego przemawiają trzy podstawowe założenia:

1. Wydatki na marketing, to inwestycje w zdobywanie i utrzymywanie klientów - a nie wydatki, które można zredukować w czasie recesji


2. W czasach dekoniunktury konkurencja wycofuje się z rynku, co obniża koszty pozyskiwania nowych klientów dla firmy, która kontynuuje swoje inwestycje


3. Prowadzone przez firmę widoczne działania marketingowe w sytuacji, w której konkurencja jest na rynku praktycznie nieobecna, są wyrazem jej troski o klienta, co zazwyczaj wzmacnia ich lojalność w stosunku do firmy.

Poniższy tekst rozwija te tezy poprzez omówienie pięciu kluczowych obszarów strategicznego myślenia. Po pierwsze, zdefiniujemy przymiotnik strategiczny - jedno z najczęściej używanych i nadużywanych słów w terminologii biznesowej. Po drugie, omówimy różnice pomiędzy ryzykiem marketingowym i ryzykiem finansowym - oraz powiemy, dlaczego stosowanie zasady skutecznej dla jednego z rodzajów ryzyka, w przypadku drugiego jest bardzo niebezpieczne. Po trzecie, wprowadzimy koncepcję obliczania kosztu budowania lub utrzymywania udziału rynkowego w stosunku do wartości danego udziału rynkowego. Po czwarte, zastanowimy się nad związkiem zachodzącym pomiędzy lojalnością klienta a lojalnością firmy, oraz omówimy, w jaki sposób firmy planują i rozdzielają środki finansowe.

Co oznacza Orientacja Strategiczna?

Strategiczne zarządzanie, to proces podejmowania decyzji dotyczących rozdzielania skromnych środków firmy w celu uzyskania przewagi rynkowej. Strategiczne zarządzanie polega także na analizie aktualnej pozycji firmy i jej konkurencji oraz określaniu, gdzie powinna się ona znaleźć w przyszłości. Brzmi to niezwykle prosto, lecz podczas codziennej walki o zdobycie i utrzymanie klientów, dyrektorzy firm są pod nieustanną presją, która może częściowo lub nawet całkowicie odwrócić ich uwagę od szczegółowo sformułowanych strategii. Z drugiej strony, klienci chcą wzbogacić produkt o "jedną nieistotną cechę". Przedstawiciele handlowi chcą wywalczyć obniżkę cen, by dorównać konkurencji i "więcej sprzedać"; pewna firma na Ukrainie chce kupić 500 sztuk produktu x w przyszłym tygodniu, podczas gdy nasza firma nie planowała rozpoczęcia działalności w tym regionie, w ciągu dwóch następnych lat. Wskaźniki gospodarcze spadają o 5% zamiast wzrosnąć o 3%, jak zakładały prognozy gospodarcze. Taka sytuacja może przeszkodzić nawet najbardziej doświadczonym menedżerom w realizowaniu ich strategicznego planu.

Skuteczne planowanie strategiczne opiera się na czterech podstawowych zasadach:

1. Kluczem do sukcesu w biznesie jest ukierunkowanie. Im bardziej rozprasza się firma (więcej produktów, więcej rynków itd.), tym trudniej jest jej zachować konkurencyjność w poszczególnych obszarach jej działalności


2. Taktyczne decyzje dotyczące wdrożenia strategii muszą być zawsze podejmowane w kontekście długoterminowym. "Dobra" krótkoterminowa taktyka nie jest w stanie zrekompensować złej lub nieistniejącej strategii długoterminowej, jest jednak w stanie zniweczyć dobry strategiczny plan. Firma musi określić swoją pozycję wyjściową i docelową, opracować plan realizacji swoich zamierzeń i wprowadzić go w życie


3. Wszystko jest względne. Stopień w jakim firma zaspokaja potrzeby klienta, zależy od jego potrzeb. Efektywność wydatków firmy na marketing zależy w dużej mierze od działań i funduszy konkurencji. Wybór segmentów i produktów, nad którymi będą prowadzone prace, zależy od stojących przed firmą alternatywnych perspektyw rozwoju na rynku


4. Strategiczne planowanie musi być procesem kompleksowym. Podejmowane decyzje muszą w wyważony sposób obejmować wszystkie trzy C-klientów (customers), konkurencję (competition) i firmę (company).

Różnica pomiędzy zarządzaniem ryzykiem marketingowym i ryzykiem finansowym

Ryzyko finansowe

Zarządzanie ryzykiem finansowym rządzi się jasną i sprawdzoną zasadą różnorodności. Inwestycje w zróżnicowane instrumenty finansowe zmniejszają ryzyko całego portfela. Jeśli cena akcji zniżkuje, wzrasta cena obligacji. Jeśli w Stanach Zjednoczonych panuje recesja, sytuacja ekonomiczna w Europie lub Azji może być nadal korzystna. I przykład z naszej codzienności - w każdej kulturze istnieje podobne przysłowie: "Nigdy nie stawiaj wszystkiego na jedną kartę". Zasada ta jest aktualna w przypadku finansów z kilku powodów. Zakup papierów wartościowych zwykle nie ma wpływu na cenę płaconą za inwestycje finansowe. I co ważniejsze, poziom inwestycji nie ma wpływu na zwrot jaki otrzymuje inwestor. W rezultacie, szefowie finansów mogą dywersyfikować znaczną część ryzyka inwestycyjnego.

Ryzyko marketingowe

Ryzyko marketingowe różni się od ryzyka finansowego. Szef marketingu nie może różnicować podejmowanego przez niego ryzyka. Dywersyfikacja przyczynia się do zwiększenia ryzyka marketingowego. Istnieją dwa rodzaje ryzyka marketingowego: ryzyko związane z podstawowym popytem i ryzyko związane z udziałem rynkowym.

Ryzyko związane z podstawowym popytem jest zależne od zewnętrznych czynników rynkowych, które są w większości poza kontrolą firmy. Czynniki środowiskowe mające wpływ na cykle życia gospodarczego, wielkość rynku lub jego segmentów, rozwój rynku, regulacje ustawowe, wahania kursu walut itd., to czynniki wywierające wpływ na ryzyko związane z danym rynkiem. Wszystkie one wymykają się kontroli zarządzania i są podobne do omówionych wyżej rodzajów ryzyka finansowego.

Ryzyko związane z udziałem rynkowym różni się zasadniczo od innych omawianych rodzajów ryzyka. Ryzyko porażki rynkowej, ryzyko nie zdobycia lub utraty klienta zależy w dużym stopniu od dokonywanych przez firmę inwestycji rynkowych. Im więcej firma inwestuje w opracowywanie produktów, tym bardziej prawdopodobne, że produkt trafi w potrzeby konsumenta. Im więcej pieniędzy firma wydaje na reklamę, tym więcej konsumentów zostanie uświadomionych o istnieniu produktu i być może go kupi. Im więcej kanałów dystrybucji wykorzysta firma, tym dostępniejszy i łatwiejszy do nabycia będzie produkt. Konkurencyjność firmy wynika bezpośrednio z dokonywanych przez nią inwestycji. Każda firma, która próbuje zmniejszyć ryzyko związane z podstawowym popytem, poprzez wkraczanie na różne rynki, automatycznie ponosi większe ryzyko związane z udziałem rynkowym. Przeznaczanie mniejszych środków na inwestycje niż konkurencja zwiększa ryzyko utraty udziału rynkowego. Jeśli firma zacznie wycofywać się z rynku w czasie dekoniunktury, pozostawi wolną drogę konkurencji i poniesie zwiększone ryzyko związane z udziałem rynkowym.

Ocena wartości udziału rynkowego (Value of Market Share) i kosztu udziału rynkowego (Cost of Market Share)

Wartość udziału rynkowego (The Value of Market Share -VMS), która zależy od:

• Wielkości rynku lub segmentu


• Ceny otrzymywanej przez firmę za produkt


• Marży na każdym produkcie


• Wzrostu rynkowego.

VMS = (cena jednostki -koszty zmienne jednostki) wielkość rynku /100

Strategiczne implikacje VMS:

• Ze względu na niższe koszty i/lub wyższe ceny, wartość udziału rynkowego jest zazwyczaj wyższa w przypadku liderów rynkowych


• Występują duże różnice w wartości udziału rynkowego, w poszczególnych branżach


• Wyższa wartość udziału rynkowego sprzyja większym inwestycjom, mającym na celu zwiększenie wartości


• Wartość udziału rynkowego musi być obliczana i prognozowana dla określonych przedziałów czasowych w przyszłości, a nie jedynie w odniesieniu do teraźniejszości czy przeszłości. Pomimo spadku wartości udziału rynkowego w czasach dekoniunktury, kierownictwo powinno opierać swoje działania na prognozach długoterminowych.

Koszt udziału rynkowego (The Cost of Market Share - CMS)

Menedżerowie żyją w świecie, który dzieli się na "My"/("My" + "Oni"). Ponoszony przez firmę koszt przeznaczony na "kupienie" udziału rynkowego, jest zależny od poziomu inwestycji w rozwój produktów, zarządzanie kanałami dystrybucji i wydatki na działania komunikacyjne, które mają zachęcić konsumentów do zakupu produktów danej firmy, a nie konkurencji. Oczywiście, konkurencja działa w identyczny sposób. Zdobyty udział rynkowy zależy od ilości i jakości środków, jakie przeznacza firma w porównaniu z nakładami konkurencji. Gdy konkurencja rośnie, firmy przeznaczają coraz więcej pieniędzy na zdobycie klientów. Przy zwiększonych nakładach, wszystkie firmy dążące do zwiększenia lub choćby utrzymania aktualnego udziału rynkowego muszą proporcjonalnie zwiększać swoje inwestycje. Przeciwna tendencja jest widoczna na rynkach, na których panuje dekoniunktura. W czasach recesji firmy zmniejszają wydatki, co zmniejsza koszty i ryzyko marketingowe ponoszone przez firmy, które są w stanie zwiększyć poziom nakładów.

Planowanie i alokacja środków

Cel i sposób wydawania posiadanych przez firmę środków stanowi podstawowy przedmiot strategicznych decyzji podejmowanych przez menedżerów. W walce o klienta zwykle wygrywa firma, która inwestuje bardziej efektywnie i skuteczniej niż jej konkurencja. Planowanie wydatków jest jednym z najtrudniejszych zadań realizowanych przez menedżerów.

Zasady:

1. Planowanie wydatków i budżetu musi być procesem analitycznym


2. Rynek i jego segmenty muszą być oceniane na podstawie potencjalnych zysków


3. Słabe strony wybranych elementów marketing - mix muszą być zrównoważone przez korzyści wynikające z innych jej elementów.
4. Udział rynkowy firmy jest wynikiem prowadzonych przez nią działań marketingowych w porównaniu z działaniami marketingowymi konkurencji.


5. Długoterminowy udział rynkowy firmy musi być proporcjonalny do jej udziału w inwestycjach dokonywanych przez wszystkie działające na rynku firmy.

Planowanie wydatków i budżetu

1. Określenie konkurencji


2. Wybór odpowiednich rodzajów inwestycji marketingowych


3. Określenie środków przeznaczonych na daną działalność przez firmę i jej konkurencję


4. Obliczenie udziału firmy w nakładach na działania marketingowe dla każdego 4Ps--My/My +Oni


5. Rozdzielenie środków na wszystkie 4Ps na podstawie łącznych inwestycji rynkowych na każde P


6. Obliczenie udziału firmy w łącznych inwestycjach rynkowych na każdy segment


7. Obliczenie łącznego udziału w inwestycjach na dany segment


8. Porównanie udziału firmy w inwestycjach z obecnym lub docelowym udziałem


9. Wszystkie znaczne rozbieżności powinny zostać zanotowane i omówione


10. Porównanie kosztu udziału rynkowego (CMS) z wartością udziału rynkowego (VMS).

Istnieje małe prawdopodobieństwo, iż firma zdobędzie lub utrzyma udział rynkowy nieproporcjonalnie większy od udziału ponoszonych przez nią inwestycji na marketing.

Lojalność klienta jest inwestycją

Kim jest lojalny klient?

Firmy oczekują określonych zachowań od lojalnych klientów:

• Regularnego zakupu produktu


• Brania pod uwagę zakupu marki danej firmy w pierwszej kolejności


• Rekomendowania produktu innym konsumentom


• Wypróbowywania nowych produktów firmy (z danej linii i odmian marki)


• Szukania niedostępnych produktów


• Płacenia wyższej ceny


• Dawania drugiej szansy firmie.

Korzyści dla firmy budującej lojalność:

• Mniejsze ryzyko związane z udziałem rynkowym (konkurencji jest trudniej przejąć jej klientów)


• Wyższe marże


• Większy zysk.

Jak firmy budują lojalność?

• Określają potrzeby rynkowe. Pytanie konsumentów o ich potrzeby buduje więź pomiędzy firmą i jej klientami. Ludzie lubią, gdy interesujemy się ich opinią


• Słuchają, co mówią ich klienci i nawiązują z nimi dialog. Lojalność jest dwustronnym procesem


• Nieustannie udoskonalają swoje produkty, by wyjść naprzeciw potrzebom klientów


• Rozprowadzają swoje produkty i usługi w miejscach, w których klienci chcą je kupować


• Tworzą atrakcyjny dla klienta wizerunek marki i prezentują go w kreatywny sposób


• Robią wszystko lepiej niż konkurencja


• Udowadniają, że ich troska o klienta jest równie wielka jak lojalność, której od niego oczekują.

Przeszkody na drodze do sukcesu

Nawet jeśli firma prowadzi bezbłędne planowanie strategiczne, na drodze do sukcesu mogą pojawiać się przeszkody, które uniemożliwią jej realizację planów.

1. Gospodarka: Wszyscy rozumiemy na czym polega gospodarcza koncepcja skali- jest to produkcja większej ilości danego produktu po niższych kosztach, co pozwala nam zwiększyć marżę i zysk. Naturalnie, firmy przywiązują kluczową wagę do finansów i kładą duży nacisk na koszty deklarowane w swoich oświadczeniach dochodowych. Redukcja kosztów może przyczynić się do krótkoterminowego wzrostu zysków. Dzieje się to jednak kosztem długoterminowej konkurencyjności. Dlatego też, wszelkie działania skierowane do konsumentów i sami konsumenci powinni być traktowani nie jak koszty, ale jak inwestycje



2. Chciwość: Chcemy ciągle mieć więcej i więcej. Wolimy także mieć wcześniej niż później. Ta sama reguła dotyczy firm. Zarządy i inwestorzy oduczyli się czekać. Tak więc, firmy chcą działać na wielkich, szybko rozwijających się rynkach, które gwarantują szybki zysk. Przyszłość jest zawsze nieprzewidywalna, a kierownictwa firm są coraz mniej skore do podejmowania ryzyka



3. Ego: Ludzie i firmy odnoszą sukces ponieważ wierzą w swoją wiedzę i umiejętności. Musimy uwierzyć, że to co robimy jest wartościowe i czuć się z tym dobrze. Wielu menedżerów czuje się lepiej funkcjonując na dużych, rozwijających się rynkach. Taki sposób myślenia powoduje, że pomijają oni możliwości, jakie oferują im mniejsze rynki.

Podsumowanie i wnioski

Spadek gospodarczy to czas, w którym agresywnie działające firmy mogą stać się bardziej konkurencyjne. Chcąc wykorzystać perspektywy rozwoju, jakie otwiera przed nimi recesja, kierownictwo firmy musi zrozumieć, że:

1. Strategiczne planowanie wymaga tego, by wydatki na marketing były traktowane jak inwestycje w zwiększenie konkurencyjności firmy


2. Większość firm ogranicza swoje wydatki podczas recesji, co powoduje, że koszt zwiększenia konkurencyjności jest wtedy niższy. Krótkoterminowe koszty pozyskiwania i utrzymywania klientów muszą zostać porównane z długoterminową wartością udziału rynkowego firmy


3. Lojalność działa na zasadzie wzajemności. Firmy, które okazują swoją troskę o klienta są w stanie zwiększyć jego lojalność w czasie spadku gospodarczego


4. Podejmując strategiczne decyzje nie należy kierować się swoim ego, chciwością lub układami.

Carr & Associates
Jeffrey A. Carr