szkolenia.legnica.pl

Spowodować, by pracownicy ruszyli do zadań “jak burza”... W dodatku z zachwytem na twarzach, uśmiechem i chęcią do poprawiania niedociągnięć... O tym marzy niejeden szef. I niejeden dziwi się, dlaczego w czasach tak ciężkich, jak obecne samo "przykręcenie śruby” nie powoduje wzrostu efektywności działań pracowników. Dlatego motywowanie to nieustająco modny temat wśród menedżerów. A motywowanie pozafinansowe – szczególnie.

Stare, dobre teorie

Na hasło “Piramida Maslowa” wszyscy krzywią się nonszalancko: znamy, wiemy, to już historia. Potrzeby przynależności, władzy i osiągnięć McClellanda też wydają się wyświechtane. Podobnie - dwuczynnikowa teoria motywacji według Herzberga. Jednak kiedy dyskutujemy z menedżerami o każdej z tych koncepcji okazuje się, że wciąż wiele nowego kryje się za pochodzącymi z nich znanymi określeniami. Poza tym widać, że chcąc zmotywować konkretną osobę warto przemyśleć jej styl działania pod kątem każdej z teorii, a nie tylko tej jednej, którą się najlepiej zapamiętało.
Na szkoleniach o motywacji nieodmiennie lubię zadawać pytanie o jej istotę, podstawę. Zawsze pojawia się konkluzja, że tak naprawdę mówimy o potrzebach. To one sterują naszą aktywnością lub jej brakiem. Sprawiają, że jedne osoby, zjawiska, rzeczy są dla nas atrakcyjne, wzbudzają chęć działania, a inne – nie. Skoro więc potrzeby są motorem naszych poczynań nie trudno zauważyć, że to, co dzięki nim osiągamy można rozpatrywać w kategoriach nagród i kar. Ludzie pytani, jak rozumieją te pojęcia zazwyczaj wymieniają długą listę rozmaitych przykładów. Tymczasem psychologia definiuje nagrodę jako coś, co umożliwia lub ułatwia zaspokojenie danej potrzeby. Kara zaś to wszystko to, co utrudnia albo uniemożliwia zrealizowanie potrzeby. I tu dotykamy sedna sprawy: nagroda i kara to kwestie indywidualne - tak jak potrzeby. Wielu szefów z protekcjonalnym uśmiechem mawia: znam moich ludzi, wiem, co na nich działa. Gdy proszę, by powiedzieli coś o potrzebach charakteryzujących ich podwładnych – milkną zdziwieni. Są jeszcze bardziej zakłopotani, gdy proszę, by sięgnęli pamięcią, jak dawno rozmawiali ze swoimi pracownikami o tym, co dla nich jest w życiu ważne. Ktoś odpowie: na to nie ma czasu! Przy takim bezrobociu zaraz znajdzie się dziesięciu następnych, którzy z werwą zajmą miejsce jednego “wypalonego”. Być może. Tylko ile kosztuje firmę doprowadzenie do takiego stanu, w którym nowopozyskany pracownik po wprowadzeniu w obowiązujący styl pracy i “przećwiczeniu” w jej niuansach, osiągnie pożądane kompetencje i doświadczenie? Zweryfikowanie podejścia szefa do motywowania pracowników zawsze okazuje się tańsze. Choć nie łatwe.
Wróćmy do potrzeb. Znajoma właścicielka pewnej firmy opowiadała mi o swojej koronnej wpadce motywacyjnej. Pewnego roku jeden z pracowników osiągnął świetny wynik w sprzedaży. Firma postanowiła go wynagrodzić. Szefowa wpadła na pomysł, by nagrodą była dwuosobowa wycieczka na dwa tygodnie w dalekie kraje. Podczas firmowej uroczystości bohater odebrał od szefostwa gratulacje, pochwały oraz dokumenty dotyczące owej wycieczki. I tu nastąpiła konsternacja. Oczekiwano, że będzie zadowolony tymczasem on miał minę, jak po zatruciu i nie bardzo wiedział, co powiedzieć. Na szczęście szefowa uznała, że należy tę sytuację wyjaśnić i poszła porozmawiać z pracownikiem. Dowiedziała się, że oczywiście, wycieczka zapowiada się rewelacyjnie, on z żoną na pewno chętnie by pojechali, ale... są w trakcie spłacania solidnego kredytu i perspektywa dokładania do podróży pieniędzy, które powinny trafić do kredytodawcy, paraliżuje go. Szefowa, przytomna osoba, wycofała się ze swego pomysłu, a uszczęśliwiony pracownik otrzymał wartość owej wycieczki w postaci pieniędzy zasilających spłatę kredytu (bezpośrednio do kredytodawcy). Jaki z tego morał? Szefowa zdała sobie sprawę, że myśląc o nagrodzie wzięła pod uwagę coś, co dla niej samej jest najbardziej atrakcyjne: wyjazd, który zaspokaja potrzebę podróżowania. I szybko dostała odpowiedź: to, co dla ciebie jest nagrodą wcale nie musi nią być dla innych.
Swego czasu opowiadałam ten przykład na jednym ze szkoleń. Wywołał zażartą dyskusję między obecnym na sali menedżerem, a jego pracownikami. On grzmiał: to, co firma daje pracownikowi w prezencie zawsze jest nagrodą i nie przyjąć jej to hańba! Oni odpowiadali: po co nam nagroda, która sprawia kłopot? To już nie jest nagroda, tylko kara.

Oszukańcze stereotypy

Wielu kierowników sądzi, że tajemnica dobrego motywowania polega na tym, by zgadnąć, co zadziała motywująco na pracownika. Każdy z szefów ma swój repertuar nagród, a jednym z elementów jest zazwyczaj myśl o finansach. Bardzo deprymująca, bo nie każdy szef ma w swojej gestii płace pracowników, a jeżeli tak - to zwykle nie w takim zakresie, w jakim by chciał. Traktowanie pieniędzy, jako głównego dopingu jest powszechne wśród osób zajmujących się sprzedażą. Ale i tu zdarzają się niespodzianki. Pewien menedżer sprzedaży zwierzał mi się kiedyś, że jeden z jego ludzi, który dotąd był bardzo wrażliwy na motywowanie finansami zmienił się. Okazało się, że został ojcem. Skłoniłam szefa do rozmowy z pracownikiem. Przyznał, że w każdej rodzinie przyda się więcej grosza, jednak to, co obecnie najbardziej motywuje go do wytężonej pracy to perspektywa wolnego czasu, by móc pobyć z dzieckiem w domu. Do niedawna mógł być “w trasie” prawie non stop, a teraz wolałby mieć trochę więcej czasu dla rodziny.
Wnioski? Potrzeby pracowników zmieniają się. Jeśli ślepo ufamy swoim przekonaniom o sprawdzonych sposobach motywowania “strzelamy kulą w płot”.
Jednak wielu szefów obawia się sytuacji rozmowy z pracownikiem o tym, co tak naprawdę dzieje się w sferze ich potrzeb. Wolą poszukiwać tajemnych sztuczek, testów, technik, które szybko i nieomylnie pozwoliłyby trafić w czuły punkt motywowania ich ludzi.

Zamiast strzelać kulą w płot

Każdy z nas angażując się w wykonywaną pracę kieruje się czymś, co K. Stein nazwał “kotwicą kariery zawodowej” – takim obszarem, dziedziną, z której nie zrezygnujemy, bo jest dla nas najważniejsza. Badacz wyodrębnił tych “kotwic” osiem.
Oto “kotwice kariery zawodowej”:

• Kompetencje techniczne/specjalistyczne: ludzie w toku swych karier zauważają, że mają motywację i talent do wykonywania określonej pracy. Tym chcą się zajmować, dopinguje ich poczucie, że są ekspertami – niezależnie od dziedziny. Jeśli dostają zadania z innych obszarów ich satysfakcja maleje.


• Ogólne kompetencje menedżerskie: rozwój zawodowy niektórych osób prowadzi je do wniosku, że najbardziej pociągające jest zarządzanie i dążą do zajęcia stanowiska kierowniczego oraz posiadania sporego zakresu odpowiedzialności (rosnącego). Zauważają, że “menedżerowanie” wymaga umiejętnego łączenia kompetencji: analitycznych, interpersonalnych i emocjonalnych.


• Autonomia/niezależność: niektóre osoby zauważają, że w ramach miejsca pracy nie są w stanie dostosować się do reguł ustanowionych przez innych: np. godzin, procedur, stroju służbowego. Z racji posiadania np. unikalnej wiedzy dążą do wykonywania niezależnych zawodów. I wtedy sami tworzą reguły postępowania, wobec których są bardzo zdyscyplinowani. Motywuje ich brak ścisłego nadzoru i duża samodzielność.


• Bezpieczeństwo/stabilizacja: ludzie nastawieni na te “kotwice” dążą przede wszystkim do tego, by kolejne etapy ich kariery dawały się przewidzieć. Satysfakcjonuje ich praca na długie lata, rozbudowany pakiet socjalny - nawet gdy to, co robią nie wiąże się ani z wysokim stanowiskiem, ani z dużym znaczeniem wykonywanej pracy.


• Kreatywna przedsiębiorczość: takie podejście cechuje tych, którzy szybko odkrywają w sobie przemożną chęć prowadzenia działalności zawodowej na własny rachunek w ramach tworzenia nowych produktów lub usług, które przyniosą ekonomiczny sukces. Ludzie ci kierują się ciągłą potrzebą udowadniania “a jednak dokonam tego” i takie zaangażowanie dotyczy tworzenia przede wszystkim własnej organizacji.


• Służenie innym/poświęcenie dla sprawy: ludzie pracujący w sferze usług chcą służyć innym. Jednak niektórzy w tej pracy kierują się najbardziej takimi wartościami, jak: praca na rzecz innych ludzi, pomaganie im, służba publiczna. Są dla nich ważniejsze niż np. własne zdolności, czy kompetencje. Jeśli pracują w organizacjach nastawionych na zysk często są “nośnikami” wartości, których przestrzegania starają się uczyć pozostałych.


• Ciągłe wyzwania: dla pewnych osób motorem do działania są co raz to nowe zadania (w dowolnej dziedzinie), trudniejsze, zmuszające do pokonania piętrzących się przeszkód. Ich żywiołem jest myślenie strategiczne.


• Styl życia: ci, którzy kierują się osobistymi preferencjami w życiu zawodowym są niewygodni dla wielu pracodawców. Jeśli jednak posiadają specyficzne umiejętności zawodowe oraz objawiają determinację w łączeniu potrzeb zawodowych i prywatnych zmuszają przełożonych do elastycznego myślenia.

Do pewnego stopnia wszystkie kotwice dotyczą każdego z nas. Na kolejnych etapach kariery pracownik buduje swój wizerunek w oparciu o taki wymiar, który w danym momencie jest dla niego nadrzędny. Kierowanie się znajomością “kotwic kariery zawodowej” pracowników i zaakceptowanie faktu, że one zmieniają się z czasem, pomaga menedżerom wpływać na swoich ludzi oraz skłania do uważnego traktowania rozmów z nimi.


Specialist & Friends Sp. z o.o.
Łada Drozda